知识管理及其在项目管理中的应用

摘要：本文从What、Why、How的角度阐述了知识管理及其在项目管理中的应用，同时结合实践案例，探讨了一种“自下而上”、“从点到面”的知识管理发展策略。

关键词：知识管理，项目管理，Mybase，SharePoint

Abstract: This paper illustrates knowledge management and its application in project management from 'What', 'Why', 'How' perspective, a knowledge management development strategy of 'bottom-up' is also presented with case.
Keywords: Knowledge Management, Project Management, Mybase, SharePoint

以《第三次浪潮》闻名于世的美国未来学家阿尔文•托夫勒认为：农业社会的权力之源在于劳力（muscle），工业社会的权力之源在于财力（Wealth），而知识社会的权力之源在于智力（Intelligence）。然而，知识不像传统的资源那样有形、便于管理，而知识管理就是对一个组织所拥有的和所能接触到的知识资源进行识别、获取、评价，从而充分发挥其价值的过程。
作为知识经济时代的企业竞争的强力武器，知识管理越来越成为企业竞争战略的制高点。

那么，知识管理对于软件企业或者软件开发项目管理又有什么现实意义呢？
我们知道，软件产业要实现规模化、产业化，其中很重要的一点就是：“不要重复发明轮子”。而在很多软件开发团队中却常常能看到“重复发明轮子”的现象，比如：安装数据库时，出现莫名其妙的出错信息，花了半天时间才找到原因，而实际上这个错误在另一个团队成员安装时也曾遇见过并解决了。现在大部分人都会想到通过Google、百度搜索错误信息来找到原因，的确，在很多情况下这是一种很高效的解决问题的办法，这也是知识管理产生效用的例子。
但是，搜索引擎往往只能找到Know-What、Know-Why等通用的显性知识，对于Know-How、Know-Who等隐性知识，特别是与实际项目密切相关的业务知识却很难找到。因为知识来自于实践，只有通过实践才能积累业务知识，而正是这些通过实践摸索得到的经验与教训，对提高项目团队的绩效具有更大的价值。这些业务经验与教训如果没有进行有效的管理与交流，其他人就不能从中受益，每个人都要重新摸索，付出同样的“学费”，永远在高成本地做事，这样的话项目团队与组织的绩效就不能得到提高，组织的竞争力与盈利能力也会相应的受到影响。
因此，有必要在项目组织中推行知识管理，并把知识管理作为组织的竞争战略来持续执行。

笔者曾经在一家创业型的软件公司受命采用“自上而下、全面铺开”的方式实施知识管理，并搭建了SharePoint知识管理平台，从执行的效果看，发现这种方式并不理想，原因在于企业文化。由于公司创建时间不长，还没有形成互信、协作的企业文化，大多数人只想乘凉，不想种树，这样知识库就形同虚设了，SharePoint的核心价值没有发挥出来，沦为通知发布平台与项目文档库。
在笔者后续的项目管理工作中，通过思考与实践，总结了一种“自下而上”的推行知识管理的手段。这种方式是以个人知识管理为基础，以项目组为知识管理的单位，在项目管理中实施知识管理，然后从点到面，逐步扩大范围，直至形成组织级的知识管理。下文笔者将通过案例对这种知识管理的实施过程进行描述。
实施过程：
主要包括了如下几个步骤：
1. 个人知识管理
在项目的进行过程中，项目经理引导项目成员进行个人知识管理，把日常工作中的点点滴滴的经验与教训记录下来，逐步养成良好的个人工作习惯。推荐项目成员使用个人知识管理工具Mybase，通过这个工具可以对零散的知识进行归类、查询。Mybase还有一个好处：可以升级到网络版（InnoKB Server），基于Web并支持多人协作，这样就很方便地把个人知识库平滑的过渡到项目级的知识库。
2. 项目知识管理
在项目总结阶段，每个项目成员提交的项目总结报告就包括平时在个人知识库中积累的知识，这样汇总起来就形成了项目级的知识库，解决了知识管理中最困难的“库中无粮”的问题。
除了个人知识库，项目知识的另外一个重要来源是电子邮件。电子邮件作为一种方便快捷的工具在工作中已经不可缺少，项目进行中的许多有价值的信息都是通过邮件传播。但其存在的一个弊端却不容忽视：一个个邮箱就像一个个信息孤岛，信息只有邮件参与者知道，而且不方便发布、检索，许多有价值的知识埋没其中而不能得到利用。所以，在项目的进展过程中，由项目经理推进，把项目相关的邮件的有价值的信息进行提炼，并加入到项目知识库中。
3. 组织级知识管理
通过在项目管理中实施知识管理，在取得收效之后，树立了样板工程，把这种在项目管理中实施知识管理的模式推广到其他项目组，这样从点到面，逐步铺开，就形成了组织级的知识管理。
在组织级层面上的知识管理，有一种知识需要特别注意，那就是Know-Who的知识，也就是知道谁拥有知识、知道谁能解决问题。俗话说：一个好汉三个帮，如果一个人有3个朋友是Linux专家，那么他自然也就成了Linux专家，因为他在碰到Linux方面的难题时都能得到支持与解决，当然也就成了专家了。
Know-Who的知识对于矩阵式的项目组织也会特别有用，因为在这种组织架构中，项目经理需要从各个职能部门中选择合适的项目成员，Know-Who知识对于构建项目团队、以及在项目进行中碰到难题需要寻求外部支援时，都能起到很大的帮助。
Know-Who类型的知识，我们通过构建人才技能库来进行管理。在公司的人才技能库进行细化并开放搜索功能，这样就充分地利用组织内的人才资源，达到1+1>2的效果。

上述几点就是“自下而上、从点到面”的知识管理的实施过程，当然，要保证知识管理的成功实施，还离不开如下几个方面：
1）领导的重视并亲自参与
知识管理也是“一把手工程”，涉及到制度设计、企业文化、知识管理平台的建设等，如果没有领导的支持，很容易在实施过程中碰到阻力，半途而废。
2）项目经理的以身作则、身体力行
项目中积累的知识是知识库中的重要来源，项目组作为知识管理的基本单位，如果没有项目经理的大力推进，知识库就成了无水之源了。
3）培养“我为人人、人人为我”的互助互信的文化，而且，为了培养这种文化提供制度上的支持以及各种激励措施是必要的。


参考文献

[1] 唐德权 《深度精耕——日本软件企业精义解读》 清华大学出版社，2004年
[2] 阿尔文•托夫勒 《第三次浪潮》 中信出版社，2006年